Con mucho interés he leído el libro Genealogías para una gestión cultural crítica de Paola de la Vega Velastegui[1]. Entre otros valores, aporta información exhaustiva y precisa sobre la emergencia y desarrollo de la gestión cultural en el Estado español y en América latina, con muchas citas de terceros y una extensa bibliografía.
En su lectura he revivido muchos momentos que tuve la oportunidad de vivir en primera persona y que marcaron mi desarrollo profesional. Me parece que el libro ofrece un relato detallado que cubre un vacío de la memoria colectiva. Además, provoca la reflexión sobre los modelos de intervención pública para fomentar la contribución de la cultura al desarrollo comunitario. Gracias, Paola, por el texto que has compartido.
Sin embargo, discrepo de las tesis que defiende y que Jaron Rowan sintetiza en el prólogo. Como que la discrepancia ayuda a la reflexión crítica sobre nuestro pasado y nuestro presente para orientar mejor nuestro futuro, argumentaré brevemente mis discrepancias desde mi experiencia personal con ánimo de diálogo.
Centraré la reflexión en tres tesis que considero que son la columna vertebral del libro.
· La primera, que en Barcelona la emergencia de la animación cultural institucionalizada debilitó y desactivó intencionalmente a los movimientos asociativos vecinales.
· La segunda, que la profesionalización de los gestores culturales llevó a la mercantilización de la cultura en el marco de políticas neoliberales que daban mayor protagonismo social a las industrias culturales que a la cultura comunitaria.
· La tercera, que, a través de políticas de cooperación, se exportó a América latina el modelo Barcelona de gestión cultural de forma impositiva y colonial.
Primera tesis
La tesis de que la emergencia de la animación cultural en Barcelona debilitó y desactivó intencionalmente a los movimientos asociativos vecinales se basa en la detallada crónica de la emergencia de los centros cívicos en Barcelona. La autora incluye una referencia mía en relación a la génesis de los centros cívicos de Barcelona (pág. 107) relatando que en una de las reuniones que celebraron el Área de Descentralización y el Área de Joventut para definir el modelo de centros cívicos se pusieron sobre la mesa dos modelos: uno que daba continuidad a los movimientos sociales encargando a líderes comunitarios la dirección de los nuevos equipamientos en un modelo autogestionario; otro que concebía los centros cívicos como un pool de servicios territorializados encomendando su gestión a abogados y economistas. Se impuso el segundo modelo, aunque, en su largo recorrido hasta el momento actual, pasando de la territorialización a la descentralización y encargando al ICUB la dirección estratégica de la red, los centros cívicos han pasado por varias etapas en las que han convivido dos grandes funciones: la prestación de servicios públicos a los ciudadanos del entorno y el apoyo a la génesis y desarrollo de iniciativas culturales de la comunidad.
En el camino se decidió apostar por una gestión externalizada buscando mayor eficacia y eficiencia, manteniendo el ayuntamiento las funciones de dirección estratégica y de control. Aunque los hechos nos llevan a pensar que la gestión externalizada ha sido adecuada, en lo que seguramente no se ha acertado es en su gobernanza. El modelo de gobernanza que se ha aplicado, el más común y tradicional en los servicios públicos, no ha fomentado la participación de los ciudadanos en su funcionamiento ni en la toma de decisiones sobre su orientación estratégica, desaprovechando una oportunidad de oro que ofrecen los centros cívicos, como equipamientos culturales de proximidad, para fomentar el desarrollo de la democracia participativa.
En los Casales de barrio se ha puesto en marcha un modelo de gestión, reconocido en la Carta municipal de Barcelona, llamado gestión cívica que es una forma de gestión externalizada a entidades del entorno sin ánimo de lucro y sin licitación. Como expresa el Ayuntamiento en su web, los casales de barrio “son entidades de actuación en un barrio en concreto, de carácter popular, con fines culturales y recreativos similares a los Centros cívicos, pero nacidos de la iniciativa vecinal y, en su mayoría, gestionados por asociaciones del propio barrio”. Un caso singular ha sido el Ateneu Popular de Nou Barris, que ha funcionado, desde su origen, con un modelo de gestión cívica antes de que fuera reconocida esta modalidad de gestión.
La gestión cívica no es una forma de democracia participativa, sino que es un modelo de democracia representativa en la que las entidades vecinales representan los intereses de los ciudadanos de la comunidad territorial y, en consecuencia, asumen la gestión del servicio público. Actualmente, algunos centros cívicos, como el CC Sandaru, apuestan por fomentar comunidades de práctica cultural a partir de los públicos habituales para avanzar hacia un modelo de autogestión comunitaria de un servicio público bajo el paradigma de la democracia participativa.
En cambio, la metodología de intervención pública desarrollada por la animación cultural se aplicó plenamente en los Casals de Joves de Barcelona desde su origen, aunque no se ha aplicado esta metodología en la red de centros cívicos. Los Casals de Joves eran equipamientos públicos autogestionados por los propios jóvenes y financiados por el ayuntamiento.
Volviendo al punto de origen, hay que reconocer que, a partir de las elecciones democráticas del 1979, se fue debilitando el movimiento asociativo vecinal. Pero lo fue, entre otras razones, por la incorporación a la nueva administración democrática de la mayoría de los líderes de movimientos vecinales que, en el nuevo marco institucional, tenían más recursos y legitimidad para llevar a cabo la transformación de la ciudad que habían impulsado desde los movimientos vecinales. Esto provocó una cierta desertización y debilitamiento del liderazgo vecinal. Por otro lado, muchas de las reivindicaciones ciudadanas que canalizaban los movimientos vecinales durante la dictadura, ahora se podían canalizar a través de las plataformas de participación del nuevo gobierno democrático que garantizaba, por lo menos sobre el papel, una mayor representatividad. Durante estas cuatro décadas de gobiernos democráticos, ni el gobierno municipal ni las entidades vecinales no han hecho una actualización del rol que pueden tener las entidades vecinales en una democracia representativa consolidada.
Lo que considero que se debe considerar es que el debilitamiento de la capacidad operativa y del impacto social de los movimientos sociales no fue debida ni a la emergencia de la animación cultural que se aplicó en los Casals de Joves ni a la entrada en funcionamiento de los centros cívicos, ni que fuera fruto de ninguna intención política de debilitamiento del movimiento vecinal para evitar un contrapoder. Uno de los ejemplos que muestra esta conclusión es la promoción y financiación, por parte del Área de Joventut del ayuntamiento desde el inicio del primer mandato democrático, del Consell de la Joventut de Barcelona como órgano de representación de todos los jóvenes asociados de la ciudad, al que el ayuntamiento consideraba “el interlocutor más válido, pero no el único” para el desarrollo de políticas de juventud y con el que había una interlocución dialéctica permanente.
Segunda tesis
La tesis de que la profesionalización de los gestores culturales llevó a la mercantilización de la cultura en el marco de políticas neoliberales que daban mayor protagonismo social a las industrias culturales que a la cultura comunitaria es una hipótesis causa-efecto que se sustenta poco en la realidad.
La profesionalización de los actores que desarrollaban iniciativas culturales era una necesidad para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Se consideró que la gestión de recursos culturales públicos no podía estar en manos de gestores generalistas, sino que debía estar en manos de gestores especializados en cultura. Muchas asociaciones que operaban con voluntariado social también profesionalizaron sus equipos de gestión para optimizar sus recursos y conseguir mayor impacto en sus acciones, que iban a cargo de sus socios que operaban de forma no profesionalizada. A diferencia del caso francés, en que la profesionalización de los equipos de gestión del tercer sector contó con el apoyo jurídico de la Loi 1901, en España el amateurismo del asociacionismo ha llevado a la percepción social e institucional de que es poco eficaz, y esto lo ha apartado de la gestión de servicios públicos externalizados. El vacío de licitantes solventes sin ánimo de lucro para adjudicarles la gestión externalizada de servicios culturales públicos fue un terreno de cultivo para el surgimiento de empresas especializadas en gestión cultural. Muchas de estas empresas, promovidas por líderes de movimientos asociativos, no tenían espíritu empresarial ni afán de lucro en su constitución. La externalización de servicios culturales se ha ido consolidando, sobre todo en un contexto de congelación de plantillas públicas, y se ha ido optimizando por ensayo y error.
En paralelo, algunos responsables de políticas culturales públicas hicieron propio el discurso de las industrias culturales y creativas como el gran paradigma de la cultura, deslumbrados por sus encantos, y dedicaron sus esfuerzos a darles apoyo y financiación. Consideraban que concebir la cultura como bien de mercado generador de riqueza le podía devolver la centralidad perdida en las políticas públicas, aunque en realidad su impacto fue debilitar la percepción social de los valores intrínsecos de la cultura en el desarrollo personal y la construcción comunitaria. Y esto afectó negativamente a la cultura comunitaria hasta que un gobierno municipal apostó por el pro-común como modelo organizativo del sistema cultural[2]. Sin embargo, las políticas que han desarrollado los gobernantes partidarios del desarrollo de industrias culturales creativas en algunas instituciones y mandatos de gobierno no pueden ser etiquetadas de neoliberales. Las tendencias neoliberales se desarrollan a nivel global porque, como dice Zygmunt Bauman, en la modernidad líquida la cultura se ha convertido en bien de mercado susceptible de compra y venta en manos de multinacionales que tienen más poder que las instituciones gubernamentales, las cuales tienen dificultades para luchar contracorriente.
En síntesis, hay que considerar que la sincronicidad entre la profesionalización de los gestores culturales, el surgimiento y desarrollo de empresas de gestión cultural y la penetración institucional del discurso de las industrias culturales y creativas no comporta ninguna relación causa-efecto.
Tercera tesis
La tesis de que, a través de políticas de cooperación, se exportó a América latina el modelo Barcelona de gestión cultural de forma impositiva y colonialparece ser un apriorismo victimista.
Yo no he participado directamente en esta “exportación” pero conozco bien a los expertos en gestión y políticas culturales, citados en el libro, que han protagonizado el intercambio de puntos de vista y experiencia con agentes culturales y gobiernos de países de América latina. En mi relación con ellos, no he percibido en ningún momento ningún ánimo colonial ni impositivo de un discurso ni de un modelo de gestión de la cultura. Lo que ha habido ha sido una disposición a compartir reflexiones y experiencias, la mayoría de las veces, en forma de intercambio, con reciprocidad, por su convencimiento de que el modelo de gestión que funciona bien en un contexto no necesariamente funciona bien en otro. Es cierto que ha habido muchos viajes de expertos de Barcelona a países de América latina, y que algunas empresas de gestión cultural catalanas operan en estos países, pero esto pasa en muchos ámbitos de actividad. En mi experiencia profesional, mis viajes a países de América latina han sido a demanda de alumnos del master en gestión cultural de la UB que, una vez han vuelto a su país de origen, han considerado oportuno compartir nuestro conocimiento con los profesionales de su contexto.
Por otro lado, considero que no hay ningún fundamento para afirmar que haya habido voluntad exportadora ni impositiva. Ha habido, esto sí, por parte del gobierno del Estado, apoyo logístico para realizar los intercambios que, en general, han sido a demanda.
Por otro lado, considero que no existe el modelo Barcelona. Es cierto que Barcelona ha sido un laboratorio destacado en la construcción y desarrollo de modelos de gestión e intervención institucional en cultura. Y hemos acogido muchos visitantes interesados en conocer experiencias surgidas en el laboratorio cultural de la ciudad, que, luego, han exportado a sus países de origen. En el laboratorio han surgido muchos modelos, que han tenido diferente desarrollo institucional, pero no se puede agrupar en un modelo único porque conviven varios. El término modelo Barcelona de gestión cultural es un reduccionismo de una realidad muy diversa.
Por los motivos expuestos, considero que la tesis de que, a través de políticas de cooperación, se exportó a América latina el modelo Barcelona de gestión cultural de forma impositiva y colonial, no se corresponde con la realidad.
A modo de conclusión, entiendo que las tesis interpretativas de la autora sirven, a modo de provocación, como preámbulo del último capítulo del libro. Si es así, aplaudo la provocación porque ha tenido el efecto deseado.
Mis consideraciones críticas responden al deber ético de ponerlas en cuestión para evitar un relato erróneo que dilapide el esfuerzo de tantas partes por crear puentes de diálogo y cooperación entre territorios que tenemos mucho en común. En el último capítulo, Paola de la Vega propone la gestión cultural crítica, en palabras de Jaron Rowan, como “posible alternativa a la neoliberalización de la cultura” y para “redistribuir el valor de la cultura dentro de las comunidades y devolver la agencia a la ciudadanía”. Me parece interesante y necesario abordar este reto, aunque no es objeto de este artículo.
[1] Editado por RGC, con la colaboración de EdiPuce, y de Trànsit projectes (En España), a partir de la tesis doctoral de la autora en la Universidad Andina Simón Bolívar, sede Ecuador.
[2] La apuesta por el pro-común no ha podido desarrollarse en Barcelona debido, sobre todo, a dos factores: la permanencia limitada de sus partidarios en el gobierno de la ciudad, y la falta de metodologías para la generalización del modelo. El pósito ha sido un discurso sólido y algunas experiencias singulares ilustradoras.